“搞砸了我也认，但不能不去尝试，失去这个机会是最大的错误。”当年的数学老师宋郑还，要拆掉好孩子与消费者之间隔着的墙。

江苏昆山，被称为“最牛”县级市。它在2017年的GDP高达3500亿，相当于一个宁夏。这个以制造业闻名的地方，走出了一个世界级企业——好孩子集团。

今年29岁的好孩子集团有一系列闪亮的标签：它的婴儿车、汽车安全座椅在中国、美国、欧洲市场份额均位列第一；它让好莱坞明星们成了“自来水”，频频推着它旗下的童车出街。

受到名人追捧的好孩子集团旗下婴儿推车Cybex

好孩子有近1万个专利，专利数超过前五位竞争对手总和；自研口袋车更是拿遍设计大奖，成了“金满贯”。好孩子国际去年销售额达71.43亿港元，是全球最大的婴童用品企业。

好孩子创始人、董事局主席宋郑还并不沉溺于过去。快70岁的他，还像一个创业者。

对于企业的发展，他依旧有焦虑感。过去29年，好孩子打败了一家家制造企业，在产品上做到世界第一。但在电商蓬勃发展的时代，它却遭遇了成长的烦恼。制造业面临的新零售挑战，同样也降临到好孩子身上。

如果只看产品销量，不管是线上还是线下，好孩子都能称冠。2010年进军电商的好孩子，早早就做到天猫同品类第一。去年天猫双11，好孩子57分钟销售就破亿；线下则已在全国开出近3000家自营店，销售网络下沉至低线城市。

但看看好孩子近年的财报，大概会理解宋郑还未说出口的焦虑——光鲜的销量背后，产品的净利润并未有爆发式的增长。

早在2012年，宋郑还就提出新零售方案，将线上线下打通，从“O+O”变成“BOOM”（品牌B+线上O+线下O+M移动终端=爆发），直接从消费者端了解产品需求，成为让消费者能够依赖的服务提供商，而不是只在经销商店铺里完成一次购买的“点头之交”。

好孩子线下门店

校办工厂怎么就成了世界第一？

好孩子创立于1989年，前身是一家濒临破产的校办工厂。

数学老师宋郑还从没想到自己会做企业。生于1948年，祖上36辈皆从医，自己曾是昆山陆家中学的数学老师，算上做副校长的9年，教龄足足20载。

好孩子创始人、董事局主席宋郑还

上世纪80年代，陆家中学的校办工厂经营不善，欠下100多万元外债，濒临倒闭。眼看着就要打水漂，老师们根本无心教学。宋郑还的钱也在里面。接过“烂摊子”时，上级只给了一个目标：把老师们的钱还上。

为了让厂子重新运转起来，宋郑还几乎天天往上海跑，“求爷爷、告奶奶”找人要订单。一个数学老师，在家冥思苦想数日，鼓捣出一辆推摇两用的婴儿车，申请的专利卖了4万元。而当年，宋郑还每月的工资才48.5元。

卖专利4万元的第一桶金，宋郑还花了3万将工厂大门修葺一新，沿用至今。

这4万元也让宋郑还感叹，原来创新这么值钱。当大部分企业还处在“有啥抄啥”阶段，好孩子就建起自己的研发大楼，只做一件事：创新。

即便到了后来，好孩子进军海外市场时，不得不披着第三方品牌进入，它也坚持掌控产品的研发、设计、标准等关键能力。

2014年，好孩子通过收购，接连将德国高端儿童安全座椅品牌Cybex、美国百年婴童品牌Evenflo收入囊中，从“代工厂”变为品牌自营，从OPM（自主产品制造）向OBM转型。

从供应商摇身一变成为品牌商，相当于直接从原来客户嘴边抢食。那一年，原有客户成为竞争对手，好孩子销量大幅下滑。但创新带来的自我造血能力仍在，宋郑还并不担心暂时的困境。果然，随着品牌收购后的整合，销量渐渐回升。

现在的好孩子，拥有美国、德国、中国三个母市场，建立了多品牌、全品类、全渠道的经营平台，成了一家真正的全球化企业。

被逼无奈的改革

但另一个问题在2010年左右就成了宋郑还的心病。

销售渠道上，好孩子以往的重心是批销，即召集经销会订货的模式。当时，好孩子在全国设立35家分公司，除了管理各地的专柜专卖店，最大的业务是经营与经销商的关系。

2009年，好孩子公司首创分省订货会模式。这种模式就是把产品拉到各地，租一个酒店，陈列展示产品，邀请当地经销商来看产品、下订单。起初，哪怕产品还只有样品，经销商都争先恐后，生怕好产品被别人订走了。分到了后来，一些分公司老总要跟经销商磨到晚上，才能勉强完成指标。

究其原因，这种推着经销商往前走的模式，根子上是一种压库思维。有些经销商上季定的货在库里没卖完，当季自然就不会再大批量订货；再则童车行业竞争激烈、准入门槛低，经销商不只经销好孩子一个品牌，一些竞争对手知道好孩子的分省会排期后，干脆提前几天开自己的订货会，抢先占领经销商预算。

更重要的是，这种经销商代理的模式，使企业离真正的终端消费者很远，从真实需求到生产设计的反应链条很长，因此库存管理、订单生产等常处在被动局面。

2010年，好孩子内部先提了一个口号：“从推到拉”，推就是推着经销商订货，拉就是帮经销商做营销，让他快点卖完好继续向好孩子订。

再之后，宋郑还提出了BOOM业务模式。对好孩子来说，新零售是一个战略问题，而不是一个简单的渠道问题。

回顾创业史，宋郑还有这样的思考：“我们以前是重创新，玩产品功能比对手强；重品质，用我们的产品不用担心安全问题，但对于消费者关系这一点，没有那么精心地去经营。而做零售就不一样，你好不好，消费者会用脚投票，很快就能知道。这也反推我们的产品研发必须重视市场需求。以往很多时候，都是闭门造车，开发出很多产品，可能一年就卖几百台，连开模费都不够。而现在，消费者喜欢什么不喜欢什么，我们都能第一时间掌握，产品开发更有针对性。所以我们最好的产品，比如口袋车、‘天鹅’，都是这些年的作品。”

好孩子明星产品“天鹅车”

宋郑还口中的“天鹅”，是好孩子最近大热的产品之一。这辆童车，妈妈们单手就能提起来。它很轻，但稳，最人性化的独特设计，是通过推杆的旋转，实现正反向推行的转换，让宝宝在几秒钟之内就从“看世界”切换到“看妈妈”。

它的设计理念是让妈妈又酷又轻松，即使一人带娃外出、旅行，也能优雅、从容。这款产品先根据人群需求提出概念，再寻找轻且稳固的碳纤维材料、去研究功能实现的内部机构，制造出可轻松转向的车架。这种思维方式的转变，对一个成立近三十年的企业，相当于从“日心说”到“地心说”。

没有自己的渠道就是死路一条

在国内的发展中，好孩子必须寻找新的突破点。海外扩张之路中，好孩子遇到了同样的问题。

如何离消费者近一点？好孩子思考了十年。

1996年，好孩子以OPM（自主产品制造）模式进入美国，3年后就做成北美最大的婴儿推车供应商，利用Cosco等当地家喻户晓的品牌，将产品输入沃尔玛等卖场的货架。

美国《财富》曾刊文称：“美国每售出3辆婴儿车，就有一辆来自好孩子”。文中，宋郑还被描述为一个“工作狂”，任何与好孩子无关的事情都不能使他停顿下来。

2008年，金融危机爆发。美国市场上，包括沃尔玛在内的大型卖场判断，低价策略可挽回客户，因此不断要求供应商降价，好孩子首当其冲。

但好孩子发现，来不及了。此前，为将一辆伞把婴儿推车的价格从12.99美元做到9.99美元，好孩子几乎重构了整条生产线，连原材料都是定制化。这一次，短时间内再降价还要维持盈利，几乎不可能。

阵痛持续。2009年，好孩子收益罕见下滑7.2%，引以为傲的欧洲、北美市场收益均不同程度减少。经历这一课，宋郑还发现了业绩狂飙猛进中的危机：好孩子与消费者之间隔着两道防火墙，品牌商一层、零售商一层，反应太迟钝。

他暗下决心，一定要自营品牌、自建渠道，直接连接消费者。

市场没有想象的那么好

近年来，好孩子的重心正倾向中国市场。

据好孩子国际2018年中报，今年上半年，以中国为主的亚太市场销售额达18.66亿港元，相比去年同期增长超过100%。亚太地区销售占比超四成，第一次超过北美、欧洲。

2018年上半年好孩子亚太地区销售额比去年同期翻了1倍

中国母婴童市场正处在井喷期。据罗兰贝格《2016中国母婴童市场研究报告》，受全面二胎政策影响，2020年出生的人口数量预计将比2015年增加约250万人。儿童产业研究中心数据则显示，2018年中国母婴行业产品市场规模将达3万亿。

但在婴儿推车、汽车安全座椅等耐用品领域，二胎无异于一场虚假的繁荣。由于产品可延用多年，大多数家庭生二胎的间隔在三年之内，未来的耐用品市场，类似好孩子拳头产品童车的销量，甚至会出现滞增。

好孩子的财务数字佐证了这一趋势。今年上半年，好孩子耐用品在中国的收益相比去年同期减少1.2亿港元。与此同时，纸巾、童装、童鞋等非耐用品同比增长30%。

“（非耐用品）对好孩子来讲，是第二条成长曲线，现在才表现出来。”宋郑还说，中国市场，好孩子非耐用品的销售额已突破10亿元大关。据其2018年中报，好孩子对“非耐用产品的以消费者为中心零售模式给予更高组织优先级”。

但竞争远比想象激烈。母婴童市场这块大蛋糕，想分食的玩家众多。

2009年，原五星电器创始人汪建国创立“孩子王”，一开始就沿着线上线下互相支撑、会员资产运营的思路，一步步攻城略地。如今，孩子王在全国拥有239家数字化门店，官方APP活跃用户达到数百万。

垂直母婴电商也在布局线下。蜜芽宝贝已在线下开出多家儿童乐园和跨境母婴店；而赴港上市进入倒计时的宝宝树，去年月均活跃用户已达1.39亿，也开始通过线下早教等探索新玩法。

更不用说来了一批跨界玩母婴的互联网公司，如网易严选、小米有品等。他们输出品牌和设计，与制造工厂合作推出婴儿推车、汽车安全座椅。这些平台的用户年轻、忠诚、消费能力强，直接分流好孩子这些传统企业的存量及潜在客户。

显然，只专注于产品与创新，已不足以支撑好孩子未来的“王者之路”。

下了血本搞新零售

意识到新零售对于整个集团的战略意义后，好孩子开始了业务转型，但过程并不顺遂。这方面业务六年换了五任主帅，既有外脑，也有内部子弟兵，线上线下“互搏”问题一直没有得到很好的解决。

宋郑还提出的“BOOM”口号，即依托自有品牌（B），打通线上（O）、线下（O），建立粉丝生态圈（M），“黏住”消费者。其中，订单通、收银通、库存通、会员通是基础，线上、线下互相导流。

在好孩子看来，传统企业做“+互联网”容易，做“互联网+”艰难。这不是一个简单的加号位置变化，前者是花拳绣腿，后者则如打通任督二脉。

互联网如果只是一个卖货平台，是简单的。好孩子希望互联网为企业带来一种骨子里的变化，让自己成为一个消费者服务平台。2015年，新零售平台“妈妈好”APP上线，消费者线上下单、门店配送，还可享受专人上门安装、讲解产品使用事项。

“妈妈好”平台不仅集合了好孩子自营、独家代理运营的100多个母婴品牌，还连通其线下近3000家门店。

但谈及现状，宋郑还毫不讳言：线下这2000多家门店，好孩子没用好。内部利益疏通要迈过太多坎，“妈妈好”为此采取了折衷的方式——与母婴连锁店品牌“唯小宝”成立合资公司，贯彻BOOM战略。这相当于先试点，跑通模式后再大范围推广。

今年来，好孩子动作更加激进，一口气拿出600多家店，与天猫合作改造新零售智慧门店，还将上海、深圳的5家店以体验式消费的标准装修一新。好孩子高管还组团当快递员，亲自为用户上门送货。

变革不易，但必须要做。宋郑还说，“搞砸了我也认，但不能不去尝试，失去这个机会是最大的错误。”只要达到预期目标，“成本可以先不用管”。

产品和服务两条腿走路

据说，小米联合创始人刘德在看过好孩子旗下Cybex的展厅及产品后，称赞其为儿童用品界的“苹果”。但他认为，好孩子的经营和品牌营销缺乏互联网思维。

“我一点不怀疑，（好孩子）一定要拥抱互联网。”宋郑还看得很清楚，孩子王这样的公司是“一根刺”，而好孩子是“金字塔”，最终都要“捅上天”。

就算慢，但创新、技术和品质是好孩子“金字塔”的底盘，绝不能丢。利用美国、德国、奥地利等地的研发中心，好孩子做出了许多独特的产品，例如德国造奶嘴、法国造香氛等。

宋郑还保留着创业时期时对产品开发的痴迷。当记者提出，奶瓶奶嘴的流速如果能以时间进行标识，对需要每日哄娃入睡的妈妈们将是一大利好。宋郑还按捺不住，立马给产品负责人打去电话，要求照此设计方案。

好孩子参战天猫双11

但他在言谈中更侧重另一个方面，“现在我们最重要的不是资产，不是有多少工厂、多少研发团队、多少门店，而是三种能力：品牌管理能力、智能商业能力、用户关系管理能力，这是好孩子社会价值的延伸。”

2010年，好孩子集团拆分为两部分：好孩子国际和好孩子中国，前者赴港上市，后者则在7年后放弃上市，将业务注入上市公司。2010年也被好孩子视作“以世界资源做中国市场”的开端。

去年，好孩子将中国的零售业务注入上市公司，很快在内部成立新零售集团，以一个品牌、一个团队、一个系统马力全开。

宋郑还把服务看成新零售破局的关键。“服务业就是制造业、制造业就是服务业”，他对马云的这句话颇为认同，“妈妈好”平台聚焦服务，将“移动试衣间”、“进家服务”等做好、做深，用服务给产品和品牌带来更多附加值。

“大家都在爬山，不过有的从北坡爬，有的从南坡爬。”宋郑还意味深长地说。