对快消巨头而言，收购不过家常便饭，欧莱雅的半壁江山是靠收购打下的。此外，这种宣传所暗含的高端路线与欧莱雅争取大众消费者的初衷本质不符，消费者对这种品牌形象的改变也是不认同的。另一方面，营销是品牌建设不可或缺的一环，但欧莱雅无一例外地削减了小护士与美即的营销费用。

但欧莱雅的收购路并不总是一帆风顺。

除了兰蔻、美宝莲、碧欧泉等声名在外的品牌，它也不乏收购后失利的例子。

比如曾为国人所熟知的小护士和美即。

欧莱雅的收购魔咒？

小护士是一个定位于大众市场的本土护肤品牌。

据AC尼尔森统计，2003年小护士在中国的品牌认知度为99%，市场份额为4.6%。而当时的欧莱雅由于缺乏低端产品线，在中国的市场占有率不到2%。垂涎大众市场的它于2003年12月全资收购了小护士，完成了在华收购的第一例。

但此次“中外联姻”并未成为佳话，2013年，小护士悄然退市。

2014年，欧莱雅又高调收购了美即的全部股份。

彼时的美即是国内市场占有率第一的化妆品面膜商，引领了“面膜快消化”的史诗。但在被欧莱雅收购后的半年内，美即净利润下降了75%，到了2016年回款更是不足2亿，较2012年的巅峰时期整整下滑了90%。

这种结果显然不是欧莱雅所希望的。

收购的理想与现实

1.提升公司销售额与利润

2.弥补产品线空白

3.内化被收购品牌的技术、产能

4.整合销售渠道

欧莱雅对小护士、美即的收购，则主要是为了占领中国大众市场、完善其中低端产品线的空白。

大企业在决定通过并购进入某一新细分领域或是新市场时，会针对外部以及内部因素进行评估，确保该市场有进入的价值以及公司有能力可以协助产品发力。

而在分析收购是否可行时，通常可以从市场现状、财务回报、企业能力、潜在风险四个方面进行分析。

市场现状方面，需分析目标品牌有何种产品、如何定位；品牌面向的消费者是谁，是否有足够体量；市场上存在哪些竞争者，竞争能力如何。

财务回报方面，需计算投资回报率（ROI）、盈亏平衡点（BEP）等指标，与收购的预设标准进行比对。

企业能力方面，需进一步结合收购者自身的因素，分析收购后品牌能否具有足够的生产能力、品牌建设能力，以及足够支撑品牌运营的销售渠道。

潜在风险，则需判断收购是否面临潜在的政策、技术等风险。

综合四个维度，若评价利好，则收购是可行的。本文在此重点针对市场与能力进行分析。而能力一栏，也可作为复盘大公司收购后举措的标准，分析其收购后运营的效率。

结合此框架，在收购小护士、美即前，欧莱雅的设想是：

但实际上，欧莱雅在收购后运营时，于品牌建设与销售渠道上都做得十分不足。

品牌建设上：

小护士本是一本土大众品牌，但在被欧莱雅收购后，强行嫁接了法国高贵气质。

这种不明不昧的调性提升不仅使原有受众困惑，而且无法被更高层次的消费者所接受。

美即也是如此，被拔高为“面膜哲学”的营销主打，不仅无法直击消费者在补水、美白等细分功能上的痛点、令人不知所云，但这正是此时美即的竞争对手们所突出强调的。

此外，这种宣传所暗含的高端路线与欧莱雅争取大众消费者的初衷本质不符，消费者对这种品牌形象的改变也是不认同的。

另一方面，营销是品牌建设不可或缺的一环，但欧莱雅无一例外地削减了小护士与美即的营销费用。

尤其是2014年的面膜市场正在被韩后、御泥坊、一叶子等品牌轮番轰炸，在美即最需被注入资源的时候，维稳的欧莱雅却选择了营销市场的让位与保险性产品的推出。而这些，均被证明是无益于美即的品牌建设的。

即使2016年欧莱雅幡然醒悟，为美即重金买下了Papi酱的首支广告，但此时的市场早已瓜分殆尽，不是美即巅峰时的江湖。

销售渠道上：

征伐市场，唯快不破。无论是小护士、美即，还是其他绩效优异的品牌，我们都可从其背后窥见强大且忠诚的销售网络。

然而，收购后的欧莱雅不仅未给予小护士更多支持，反而将小护士的自有渠道分配给旗下另一品牌卡尼尔所用。这种抽血式“借力”，使得小护士元气大伤而在与美即经销商的协作中，欧莱雅也未变得更加高明。混乱的渠道定价使整个销售网络人心涣散，迟迟无法统一的利润分成更是加剧了欧莱雅与供应商间的矛盾。

除此，像欧莱雅这样的大公司，往往会在收购后对被收购品牌的销售网络按其“军规”进行整合。但大公司“制度标准”的另一面，是受严格的层级与流程束缚，反应迟缓、决策保守。销售渠道沟通的新方式，延滞了集团内部问题处理速度。在矛盾不断发酵的情况下，小护士与美即的经销商大量流失，品牌黯然退场便由此成了必然。

收购后运营之变

有了前车之鉴，如今的欧莱雅已改变其收购策略…

1.尊重品牌基础，放松控制

从为被收购品牌“打造高级法式包装，然后推向国际市场”的复制化整合，转为更加尊重品牌多元化、更加尊重原有品牌传播基础。

小护士已“逝”，但美即的故事还在继续。

在前段日子召开的美即15周年庆典上，欧莱雅中国副总裁、大众化妆品部总经理杜涵泰表示：“美即首先是本土的，再是全球的。”经历了提调风波的美即战略，终于拨乱反正了。

大公司收购品牌的初衷，是为集团补充更多元的内涵与产品线，但在收购后的整合中，大公司又通常不愿放弃自己的控制欲，把被收购者变成另一个“自己”。但实际上，每一个可跑出的品牌都有自身的发展逻辑。比起差强人意的模板化改造，更好的做法是为它们的进一步成长留足空间。

随着消费多元化的到来，欧莱雅愈发需要容纳不同特色品牌与产品的能力。通过放弃对品牌的控制、以获得对市场的控制，的确是更好的选择。

2.更多的资源，更多的支持

快消品自带低忠诚度属性，尤其是在中国，市场主要靠营销驱动。在讲究资源分配的时代，集团可分配多少资源给品牌几乎决定了品牌的前景。

家大业大的欧莱雅曾令美即遇冷，但杜涵泰说道，今后欧莱雅将持续把更多资源投入到美即品牌中，使其继续保持中国面膜品类领导者的地位。

欧莱雅今年已先后完成了面向Pulp Riot、Nanda，以及Logocos Naturkosmeti1k等品牌的收购，靠收购来打造差异化、紧跟市场趋势，从而在使产品相互补充的同时平衡风险向来是欧莱雅擅长的。

将目光聚焦到欧莱雅已公开的收购后策略，可发现，无论是建立专有实验室还是为被收购品牌铺开更多销售渠道，当下的欧莱雅在用更多能量的投入、更好地诠释“赋能者”的角色。

Kr8的一点建议

回归欧莱雅收购初衷，通过收购买断来进入新市场以完善旗下产品线，并非是大企业的唯一选择。

近期可以看到在中国，越来越多的大企业通过成立CVC以及孵化器等方式来做该方向的布局。

这不仅可以使大公司承担较低的风险，还可以使其以较低成本來了解一個全新市場或是一个品牌，而目标企业，也可在保有更多自主权的情况下，获取更多资源，互利互惠。