明确了方向之后，我们把重心放在「造」上，具体就是指「造产品和造体验」。围绕这个「造」，我们的年度规划、企业文化都产生了变化，我们提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没有结果的事不做，没做事的人不用。

9 分 26 秒 1 个亿，半小时成交额破亿的 30 个品牌中唯一的零食品牌；单日成交额 6.82 亿，历史新高，连续 7 年行业第一；从 11 月 1 日预售开始，到 11 月 11 日结束，销售额同比增长 41%。

这是 2018 年双 11 当天三只松鼠的成绩。数字定格后，三只松鼠芜湖总部欢腾的气氛里，有一种「劫后余生」般的喜悦。

这几个数字背后，是章燎原创业 7 年来最不舒服的一年。一年前的双 11，三只松鼠的增长势头第一次平了，增长几乎停滞，在此之前，媒体曝出一款产品霉菌超标也给公司带来打击。一路狂奔 6 年后，章燎原第一次意识到，公司出问题了。

从发现问题，到看到问题的本质，再到彻底醒悟，并找到正确的道路，过去一年，三只松鼠内部经历了产品推倒重来、组织结构转型、价值观升级、商业模式调整……在外人看不见的地方，章燎原带着三只松鼠打了一场艰难的逆转之战。

企业增长停滞后，能重新抬头，恢复逆增长的企业是极少的。「双 11」结束后次日，我们和松鼠老爹章燎原聊了聊，他用 4 小时 23 分钟，分享三只松鼠过去一年都经历了什么，以及作为 CEO，他的难处和底气。他也深度复盘了卖出 160 亿零食的三只松鼠，在过去这 7 年，都有哪些得与失。

整场访谈精彩、真诚，我们分上下篇分享给大家。在这篇（上）里，松鼠老爹谈到了以下几个话题：

企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么，如何找到？

企业实现逆增长的秘诀是什么？如何解决人、组织、方向、定位、产品、流量等问题？

企业发展的路上，一定有弯路。艰难时期，CEO 如何自省、成长？

彩蛋彩蛋：文章有点长，穿插着放了一些松鼠老爹的金句（那些痛的领悟）！

下一篇，你会读到：

过去 7 年，从电商到全渠道，从坚果到零食，从卖货到造货，三只松鼠做对了什么，又在哪里踩过坑？

三只松鼠连续 7 年增长，它做了什么来逃脱淘品牌的宿命？

从苹果、7-11、无印良品、旺旺、恰恰、李宁、优衣库等品牌身上，三只松鼠学到了什么？

逆增长对任何一个企业都是很难的。如果一个企业能实现逆增长，肯定是做对了什么，肯定是在新阶段找到了一条新的道路，我管这个叫二次创业。

今年我是发自内心的喜悦，去年我心里很不好受，也可以说是另外一种喜悦——认识到错误也是一种喜悦。

“增长会掩盖问题，人们往往习惯找表面上的原因”

过去一年半我们经历了什么？

2017 年 8 月底之前，我们增长还是好的。8 月媒体报道我们一款产品霉菌超标，9 月份，我们的增长就开始停滞，一直延续到「双 11」，甚至到年货季也卖得不太好。

这样的结果，我们很容易联想到，都是由此导致的，才让企业增长停滞。直到今年 5 月份以前，包括我在内，都一直这样认为。

实际上真正的原因不是这样的。每一个人去检讨错误的时候，就喜欢找表面上的原因。或者说，当时他并不知道这只是表面上的原因。

为此我们做了很多事情，尝试在消费者的心目中挽回形象。但是理智告诉我，消费者其实还是理性的，他们知道我们的产品、企业、品牌其实还是非常好的。当时，我也感到自己的公司内部肯定是出问题了。这个问题应该比去年「双 11」增长停滞出现地更早。

因为，2017 年开始，公司增长就没有以前那么快了。只是出事之前，增长能解决一切问题，也掩盖了一切问题，只要不增长，问题就暴露出来了。

意识到有问题是一回事，但是找到根本问题，却是非常不容易的。很长一段时间，我读了很多书，研究国内外企业的发展史，研究的结论是说，任何一个企业发展到一定时候肯定要出问题，讨厌的是，我们有时并不知道问题出在什么地方。

过去一年多，我折腾了一路，从理顺价值观开始，接着理顺人、理顺组织，再到思考企业的本质，一直到 2018 年 7 月才彻底醒过来。中间弯路没有少走，所幸调头比较快。

做企业就是，在你很好的时候，永远想不到最坏的时候。刚发现有坏苗头的时候，你往往不以为然。好的创业者需要是个高明的医生，来治「未病」，「未病」是还没有发生的病，未来会有什么病，现在就得治。

“重新思考组织、业务和价值观”

让我意识到内部有问题的一个导火索是：我们为了发展投食店，开发了很多周边，2018 年三四月，我看到一大堆东西，怎么看都不顺眼，质量不好，但采购价格很高。我在 1688 上一查价格，价格查完之后，我就查库存，查完我吓一跳，我们一两个月搞出来的库存，按照当时的卖法要卖几十年。我立刻就觉得这个公司出问题了。

因为周边产品是一个正常企业很容易能够做好的事情，但是我们做不好，原因很简单：每一个人内心是骄傲的，做事时心态是膨胀的。

我首先想到的是价值观出了问题。然后内部花了很多时间去搞价值观，现在去看，它是不正确的。价值观这个东西在什么时候很重要？在创业的初期很重要，在创业的中期也还是重要的，但在中期是它不是核心，它应该是一个基础。

当时的价值观在公司内部大到一个什么程度？直白地说，我们就是价值观为导向的一家公司——你的价值观很正，你对企业忠心耿耿，做事的态度也很好，就可以升官，业绩不是最重要的。因为很长一段时间里，业绩主要靠电商红利，业务一直在增长。大家甚至很容易陷入误区，觉得业务增长是自己的能力，长期下来，有些能力其实不那么强的人也混得很好。

我反思了一阵之后，意识到价值观是基石，业务为导向才是核心。从重视价值观转到业务为导向的时候，我做的第一件事是想方设法激发人的动能。不过，我们一步跳得有点大了，内部搞过一段小微经营体的模式，类似于阿米巴模式。

我希望把公司变成一个创业平台，我们提了很多口号，比如让每个人都成为奋斗者。这件事情本身没有错，但这里面有一个前提条件——员工必须拥有较强的经营能力。这个是非常重要的。

今年 5 月份的时候，我把它取消了。原因很简单，这个模式在我们公司玩不转。第一，一部分员工的积极性是高的，但是他们不知道怎么做，就像如果你把田分给一个不会锄地的农民，田肯定就荒了。第二，因为这种小微经营体的模式要放权给最小的业务代理人，上传下达就很难。最后进也不是，退也不是。

这次试验不成功，其实主要是我的问题。我的个性可能太强调创新，不太喜欢传统的工商管理方法，但其实已经存在几百年的主流管理方法是有道理的。它应该是什么样的呢？人和人是竞争的关系，以晋升为动能。虽然传统，但是管用。

我的思维转变之后，我就反复思考一个问题：人为什么要在你这家企业工作？一个动能是利益关系，我想要赚更多的钱；怎么赚更多的钱，那就是要晋升。在这个利益链上面，才有价值观，不然都是虚的。

在新组织的体系下，我们自己内部发布了一个叫《组织十三章经》的东西，整个公司的工资薪酬大幅度提高，有的高达 40%。你不用去想，这个人以前一年拿 10 万，现在拿 15 万，你给他加工资他肯定更卖力地干，他要是能力得不到提升，他自己就会被迭代掉了。

我们今年也大力引进了很多外部人才。岗位包括产品研发、IT 技术、销售……有阿里巴巴出来的，也有麦德龙的，以及其他相关产业链上知名公司的人。

我们对标一些相对较大的企业，引进有过五到十年工作经验的人，我们工资给得很有竞争力，又立刻下决心在南京建立一个点，整个组织由一个封闭的或者区域化的组织变成一个全国化的组织。

现在，我们整个组织模式就是以价值观为基石、以业务结果为导向、以竞争为原则、以晋升为动能。

在今年以前，我是非常不愿意从外面引进成熟人才的，我过于相信企业的成长体系，热衷于把平凡的人变得非凡。

这里面也有不少误区。

早期的时候，不引进外部的人才是正确的。电商作为一个新工具，外部的人才对电商的理解也不到位，外面没有成熟人才可以引进，用自己的「子弟兵」会更好。

但是，当我们切换成另外一个频道之后，市场发生了变化，你所对标的竞争对手变得更强大，这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的，就必须要借外力。

可能再过几年，我们进入第三阶段，重点职位的人又要变成自己培养的。这都要看企业和行业所处的阶段。

以阿里巴巴为例，阿里巴巴早期成长靠 18 个罗汉和互联网红利，他们沉淀出了这个企业最重要的基因、价值观，它发展到第十年之后，如果还是依托于 18 个罗汉接着往下走，可能那就没有今天的阿里巴巴。

马云在人才迭代的过程当中，做的非常正确的决定是迭代腰部人才。现在阿里巴巴重用的这些人，进阿里巴巴的时候可能都不是 VP，而是一个腰部的总经理。

腰部人才的好处是，他从外面被引进来，肯定有业务能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的价值观能够受到影响。这些人锻炼个七八年，是既有业务能力，又有价值观的绑定。

在我看来，一个人大学毕业进入一家公司，然后一直干到这家企业的 CEO 和董事长，理论上是不太可能的，因为这个人肯定会闭关自守。

“企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么？”

我的另一个感触是，企业在遇到困难、不增长的时候，千万不要先想着节流，而是要开源。节流肯定必挂，开源才有可能活。节流意味着 CEO 对未来失去信心，最大的问题是人心会变化，大家的斗志和士气会没有掉。

那么，正确的道路到底是什么呢？到今年 5 月份，我们还没有把创新产品当做公司最重要的东西。有时候，越是普世的东西，越容易被人忽略。

那时候，我给自己的定位还是一个零售商，什么好卖，我卖什么，我和人比拼上新速度。在这种导向下，在增长停滞的时候，我们又引进来一个战略，内部叫 T9 战略，搞 9 个爆款，以最快的速度上。今年 5 月到 7 月底，我们上了一大堆新产品。很多并没有卖得很好，有些我自己都没觉得好。

我觉得这有问题。我们做的这些事，都是一些容易的事情，做企业难道就这么容易？这肯定不对，难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了？今天一声令下，大家把产品给我搞起来，这就行了？好像也太容易了，怎么想都不对。

然后，我就一直思考一个最简单的问题，企业的本质到底是什么？

想了一大圈，最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司？就是一群人组织在一起，这群人在这里存在的意义是什么？不就是创新？

然后，我开始反思：我们创新了吗？好像没有什么创新，模式的创新叫创新吗？不叫创新，电子商务就是个模式创新，这个不叫创新，电商就是一个工具，我们最终想干什么？我的答案是卖产品。那么，我们的产品创新了吗？好像没怎么创新，就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。

我终于意识到，问题出在这里。

我们调研了消费者，又去看评价，收到的反馈是三只松鼠的产品还不错，用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好，一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节，但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

思考到这一条的时候，我明白了，我们的增长没那么快，最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步，而是消费者的需求在进步，就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心，就是要把我们的核心能力再做大。

第二，为什么销售会停滞？说白了人口红利没有了，由一个增量市场变成了存量市场。存量市场当然也有生意做，但存量市场就要求你把别人碗里的东西拿到你自己口袋。淘宝 6 亿人，只有 1.2 亿人买零食，还有 4.8 亿人没买零食，那你怎么去发展？

这么想的时候，我意识到，我们的产品和用户体验做得还不够好，只有你真正更好的时候，在存量市场也一定能做出增量。

处于一个零售商定位的时候，我们想的是要扩延渠道，要不就是多搞点产品来卖。有一段时间，我就特别反感，好像我们东西卖不掉一样，以前我们是很拽的一家企业，你找我进货，我还不一定答应，但是今年四五月份，着急的时候，我们只要是个渠道都进。贡献几万块营收的渠道都进，我觉得这太有问题了，这个公司变得没有品位。

一个优秀的品牌一定不把销售看得很重，比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是，营销的本质就是让销售产品多余。

直到今年 7 月份，我才彻底醒了，我们要回归初心，三只松鼠要做品牌商，而不是零售商，我们要创新，以产品为逻辑，我们的核心能力就是能够设计产品和用户体验的能力。

“新研发、新制造，造货，造体验”

明确了方向之后，我们把重心放在「造」上，具体就是指 「造产品和造体验」。围绕这个「造」，我们的年度规划、企业文化都产生了变化，我们提出了四不工作观：不难的事不做，不创新的事不做，没有结果的事不做，没做事的人不用。

我们正在变成一家完全以创新为导向的公司。不过，创新不等于从无到有，创新的本质就是各个要素的重组，并且极大地突出它的独特性。

此外，我们的创新一定是基于营销的，我认为所有产品的创新都是基于营销思想的驱动。乔布斯就是这样。苹果电脑当时为了极致的薄，连插 U 盘的地方都去掉了。

我们做抖面这个产品的时候，它的独特点就是麻，但我们重新定义「麻」，麻到你的唇会抖，并把它取名叫「抖唇汤面」。我们把「麻」这个点放得很大，甚至在整个配方上牺牲掉其他。

说到造和创新，没法避开的一个事情是，深耕供应链，参与到产品研发和制造中来。这条路也是 7-11、无印良品在遇到增长危机时做的事情。

过去我没有深入供应链，不讲开放协同，一个是不符合我的个性，叫我去求人，很难。不过几年前，松鼠体量还小，即便我去求，人家也不一定理我。今天不一样了，比如全球领先的特种植物油脂生产商 AAK，现在我们都能合作起来。因为我们的量大，能带动它的营收。

今年七月，我花了两个多星期拜访了 20 多家供应链企业。一圈下来，我发现供应链是有创新基础的。我们跟工厂端之间最大的互补关系，在于它们有基础，但是它们没用好，或者说，他们没享受到产品创新带来的好处，供应链缺的是品牌势能和流量能力，而这个我们有。

在三四个月时间里，我们和供应端合作，打造出了一批很创新的产品。这些新品在今年双 11 卖出了 5000 万销售额。

连接了工厂端还不够，我们再往下研究，就研究到了通用技术层，它们可以说是食品的基础设施。比如，专注于营养物质的杜邦，它们做蛋白质、脂肪、碳水化合物这三个营养成份底层的研究，又比如，全球最大的香精香料企业奇华顿，以及刚说到的 AAK。我们和这些拥有食品通用技术的全球性企业签署了战略合作协议。

连接了工厂端，通用技术层企业，并把整个供应链流程数字化之后，我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式：第一，我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴；第二，我们拥有来自全国的优质的供应企业。第三我们拥有最多的会员和流量，这几件事叠到一起之后，就形成了我们新的竞争力。

接下来我能做到，比如说一款面包，我们和供应商一起组个项目，把面包从研发、工艺、配方、品控做成标准，然后由供应链去执行。可以细到，这个面包里面有益海嘉里的面粉，有 AAK 的油脂，也许还有奇华顿的香精香料。

想起来，2018 年年初，我跟阿里巴巴的曾鸣交流。他跟我说，现在的企业两年傻子期，五年红利期，一般七年一个轮回。挺有道理的，我一算，三只松鼠刚好到第七年。我又想到小米，小米的 2016 就是它的第七年，2015、2016 那会儿小米几乎没什么增长。压力很大、外界质疑很多的时候，雷军做了什么，答案也是深耕供应链。

现在，我们的模式很清晰了，和供应链合作，打造产业共同体，核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。

要完成这个目标，我们之间就不能是一种采购和销售的关系，我们希望在供应链数字化的过程当中，使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明，我们采取分成模式。产品推出后，我们推向市场，亏了大家分摊，赚了我们一人一半，我的就是你的，你的就是我的，没有甲乙方之分。

达成这个目标需要一些时间，可能是好几年。不过，这种产业共同体一旦做起来，基本就所向披靡了。

总结一下，2018 年，我们反复折腾，变来变去，最大的收获是明确了三只松鼠的方向、定位、模式，以及组织形态。所有的企业在转型的过程当中，都需要重新思考这些问题。另一个比较大的感悟是，在找到正确的道路之前，肯定有弯路要走。

（来源：峰瑞资本授权联商网发布）