易捷依托中石化的3万座加油站，开设了2.6万家便利店，这个规模下，我们做一些大单品，例如自主品牌。易捷的自主品牌和零售超市、便利店也不一样，我们的自有品牌品种不太多，但是每一个都是向上游产业链延伸的品牌。像我们和茅台合资的赖茅酒等，每一个品牌都利用2.6万家店的规模把它做大。

十年前，易捷做便利店业务主要有两个原因：一个是满足顾客变化的需求；另一个是，便利店业务对石油公司的成长，尤其是盈利角度是非常好的。

易捷做便利店的初心就是要保证品质。中石化的品牌价值大概是5000亿以上，如果因为中石化便利店出了品质上的问题，砸的是中石化的牌子，所以我们把保证品质作为第一要务。

依托加油站开设的便利店，有优势也有劣势，优势是几乎没有增加什么成本；劣势是目前正在按照每一类商圈确定运营和管理的标准，增加运营成本。

易捷依托中石化的3万座加油站，开设了2.6万家便利店，这个规模下，我们做一些大单品，例如自主品牌。易捷的自主品牌和零售超市、便利店也不一样，我们的自有品牌品种不太多，但是每一个都是向上游产业链延伸的品牌。像我们和茅台合资的赖茅酒等，每一个品牌都利用2.6万家店的规模把它做大。

另外，我们利用全国的网络，把一些地方的名特优商品导入到我们的便利店里，依托便利店的销售规模，也有利于品牌的成长。

除此之外，易捷的发展围绕着人、车、生活展开。关于车的生活，我们的一个产业是汽车后市场的相关业务，比如汽车相关的产品等。下一步，我们在新车、二手车的销售还有车险相关的业务也会有所思考。

围绕人的生活，易捷和社区便利店大不一样，我们做的商品只是一些常规商品。以食品为主的话，比如粮油等，可以逐渐做大规模。但是生鲜类商品，对我们来说是一个挑战和难题，至少目前还不敢大规模触碰。

我们是从卖油体系转为便利店体系的，便利店和我们卖油的业态完全不一样，理念也不同。我们核心的加油站有3万座，要开放共建、共赢，这是我们的理念。同时，我们要搭建一个平台，以我们的加油站的业务为核心，加上便利店的业务，围绕着我们服务的客户。

我们每天大概有2000万左右的客户，原来的服务方式是，客户来加油，顺便购物。现在，我们转化的方向是方便客户来购物，顺便加油。

依托加油站，我们拥有高端客户资源，而且粘性非常高。之前，我们请一个国内知名的咨询公司做过一个调研，结果显示用户来加油站，大概的频率是在7-8天/次，到场的频次非常高。

面对优势资源，我们现在提供的服务还不够，站在企业的角度，我们对用户的价值的挖掘还差的很远。以油品和便利店业务为核心，我们增设附加了很多其他服务，例如洗车、美容保养、车险服务等。关于附加服务怎么做，我们的思考是，自己做一部分，更多的把这个平台开放给合作伙伴，现在正处于探讨的阶段。

我们围绕客户的需求在打造一个生态圈服务。这个业务有四大价值，一个是中国石化的客户品牌，我们现在有8000万的客户会员，还有加油站的规模优势，做油品和做便利店能够互动营销。

第二，注重线上，我们正在研究向互联网化转型。

第三，对于传统的零售企业，核心是理念还有领导者的决心。没有决心，只有资源，效率是很低的。

第四，是金融服务平台。

线上服务平台的打造，我们一直在追赶，易捷追求尽快一点的速度，把用户的后台的数据进行聚合，在前台让用户有入口。将来，我们的会员还会有积分互换的福利，像中国移动、中国电信和一些银行会给我们一些营销资源，带来了很大的方便，这是我们下一步提升业务的核心。

产业孵化方面，我们主要是做自有品牌，我们重点侧重在我们渠道销售能够借力和借势的，把这些品牌做成一个产业。西藏的瓶装水，今年预计整体能达到30万吨的产量；和茅台合作的赖茅，近两年都是有十亿以上的规模。

对于易捷来说，下一步我们将以一种开放的态度把平台开放给大家，我们和中石油进步了，也代表中国零售业在进步。