我千方百计地寻找外资合作伙伴，想通过合作来提升我们企业和产品。1989年，我们找到了一个合作伙伴—澳门南光，与他们进行合资办厂。合资以前我们叫作青春服装厂，加上我们的经营团队比较年轻，于是新企业就改了名字，重新打出品牌，将“雅戈尔”（跟Young谐音）这个品牌按照国际品牌路线来发展。

2018 年是中国改革开放40 周年，雅戈尔与改革开放发展同步，从1979 年成立到2018 年，已经39 年，可以说，我们每一步的成长都得益于改革开放，雅戈尔的发展完全算得上是改革开放40 年的一个缩影。

从 2 万元知青安置费开始创业

1979 年，我在农村插队15 年以后，国家采取一次性安置，我既不能回宁波也不能回上海，那年我正好是30 岁。当时，我认为服装企业还是比较有前景的，就进了以2 万元知青安置费创办的企业 —— 青春服装厂，这样我们这些知青才算有了一个落脚点。

20 世纪80 年代初，当时的青春服装厂一没资本，二没技术，三没管理，我们就向上海学习。当时上海是中国工业的“老大哥”，所以我几乎跑遍了上海商业、工业和纺织业企业，与同行们进行了交流，引进他们的先进技术。

那时我们的车间就在村边戏台的地下室，缝纫机是职工从自家搬来的，主要业务是为别的工厂代加工短裤、套袖之类的低档产品。凭着自己的努力，我进厂不久便被任命为裁剪组长。

工厂不久受到市场的冲击，业务断档，100 多名知青面临失业。这时，我偶然听人讲起东北有一个厂家正在找合作伙伴，便主动请缨前去联系，几经周折，终于拿到了这笔令工厂绝处逢生的业务 — 5 万件棉套装加工。12 吨面料发到厂里的时候，全厂欢呼雀跃。

业务接回来后，厂长、书记给我安了张办公桌，我当起了设计师和未经任命的生产调度。我把厂里几个车间的生产安排停当，又在外头择优选定了四个加工点。原来合同上订的5 万件棉套装交货期是半年，我3 个月内就把货全部发到了东北。多加工的几万件，我领着大家奔南京下西安，也销售一空。当年结算下来，工厂的利润从几万元猛增至20 万元，工人月工资从二十多元涨到七八十元。

由于这一笔生意做得利落漂亮，赢得了信誉，东北的工厂居然发来邀请， 请青春服装厂的领导和我去他们厂做客，这一去，又一次签下36 吨面料的加工合同。这个机遇救活了青春服装厂。经过这件事情以后，大伙推举我做了青春服装厂的厂长。

横向联营的说法在社会上到1985 年才出现，可是，我们从1982 年就开始与上海的加工厂进行初步合作了。1984 年我们成为上海加工厂的联营企业， 这个过程给雅戈尔的起步创业带来了很大的帮助。我认为横向联营对我们企业的发展，对我自己从农民到企业家的转型，都是个不可缺少的环节。

当时我听一个叫邵根义的业务员说上海开开衬衫公司（以下简称“开开”）要寻找加工点，不过质量标准不是一般厂家所能达到的。开开是当时上海的知名厂家，生产的衬衫被评为上海市优质名品，我觉得这对于我们青春服装厂来说是一个机会。我决定马上到上海与开开谈判。

开开终于与我们这个乡镇小厂联了姻。

通过横向联营，我们学到了先进的管理经验，培育了队伍，还完成了部分资本和技术的积累，有了一定的业务通道。但横向联营受制于人，发展空间较窄，企业要再上台阶，就需要创造自身独立的品牌。1986 年，当时我借助东方大港北仑港日益扩大的知名度，推出了属于我们自己的品牌 —“北仑港”衬衫，受到各地商家的追捧。我记得当时山城重庆发来一份紧急电报：“山城人民切盼‘北仑港’，火速发货。”第二年“北仑港”被商业部通报为全国畅销产品。

20 世纪80 年代后期，上海的服装企业慢慢走向衰退。我们这个企业经过了10 年的发展，在国内也已占据了一定的市场份额，但是不管我们怎么努力去做，都没有办法跟上海、北京等地的一些大品牌去竞争，更不要说跟国外的品牌竞争了。我千方百计地寻找外资合作伙伴，想通过合作来提升我们企业和产品。1989 年，我们找到了一个合作伙伴 — 澳门南光，与他们进行合资办厂。合资以前我们叫作青春服装厂，加上我们的经营团队比较年轻，于是新企业就改了名字，重新打出品牌，将“雅戈尔”（跟Young 谐音）这个品牌按照国际品牌路线来发展。

和澳门南光的合作，从技术、信息、管理上进一步提升了雅戈尔，他们带来的是真正的市场经济的理念。当时我们内地的市场经济还处在讨论、争论阶段。从向国内学到向国际学，给雅戈尔带来很大的帮助。当时，我们是一个很小的企业，合资以后我们一年可以赚几千万元甚至上亿元的利润。我做梦也想不到，一件衬衫可以赚到这么多，心中产生极大的震撼。

股份制改造让我们稳定发展

1993 年对雅戈尔来说是一个里程碑，雅戈尔成为民营企业中最早规范化的股份制企业，实现了集团股份化，用现在时髦的话说就是“整体上市”。

股份制的改造理念源于我的第一次香港之行。1988 年我第一次去香港， 惊喜很大，香港这么一个弹丸之地，它的繁荣程度让我感触很深。

股份制改造就意味着要员工再次进行投资，当时是一个物价通胀的时代， 银行利率已经达到20％，此时让员工来投资难度很大，大家都有想法：怎么又要投资了？想归想，不过最后员工们还是挺支持我的，通过做工作，终于在员工当中募集了几百万元，那个时候能募集到这个数是很不容易的。我们的股份制企业就这样搞了起来，不过发展初期不是很规范。

搞了股份制以后，企业效益很好，当时投1 元有4 元的回报，但是到年底麻烦了，分配体系出了问题。当时我们是一个乡镇企业，对于一年工资多少、利润里面多少可以作为奖金，没有规定分配的比例，出现了矛盾。事情闹到了县里面，当时政策研究室的同志说，当年已经分给你们的就算了，以后把资本金还了，股份制不能搞了。

当时我很伤心，我好不容易把股份制弄好，企业有了一个良性的体制，我们投资成为企业的主人，可是说不能搞就不能搞了。但是最让我痛心的倒不是政府的决策，而是我们这些股东听说资本金可以还了都很高兴，我觉得这是一个很悲哀的事。每年4 倍的回报，40％的分红，如果放在现在大家肯定是抢着投资。虽然当时条件不是很成熟，不过我心里面仍有这么一个情结：这么好的一个体制我们为什么不能做呢？

1993 年3 月31 日，股份制的雅戈尔正式登记成立。我们的企业真正地走向市场，走向社会，雅戈尔得到了一个飞速的发展期，我们当时的销售每年以90 % 多的速度递增，利润每年以80 % 多的速度增长。

我们的一些退休工人在雅戈尔做了10 多年，离开以后什么都没有，我觉得欠他们一个情。在股份制改革的时候，我把他们都请来，让他们每个人也入了5000 股，现在他们也都赚了几百万元。

回顾这40 年，我觉得雅戈尔股份制改革是一个非常成功的案例。

多元化发展助推雅戈尔腾飞

1993 年雅戈尔股份制改革以后，当地很多企业不景气，领导希望雅戈尔可以帮他们一把，所以我们就做了一些股权投资。开始我们投了很多钱，成了各家企业的大股东，后来我说我们不要做大股东，这些行业不是我们的本行， 我们做小股东，做一些战略投资就可以，就这样无意间我们进入了金融业。

1998 年雅戈尔上市后，募集了 6 亿元的资金，用当时的话说“有钱了”， 当时我们也看到了金融业的前景，也想积极参与进去。后来，中国正好处于金融爆炸时代，我们有股权投资的企业纷纷上市，为雅戈尔带来了丰厚的回报。

雅戈尔上市以后，当时来找我做汽车的也有，做手机的也有，收购银行的也有。不过我考虑到这些行业的竞争对手很多，欧洲、日本和美国的企业都有几十年的积累，技术、文化、资金各方面都达到了一定的高度，我们很难跟他们去竞争，没必要再进入。做银行的话，中国已经有四大商业银行，现在进入也没戏唱了。

当时我认为中国下一步的发展不是无限度地去搞开发区、去投资建工厂， 收购兼并而是一个未来的产业。中国仅用40 年时间完成了人家花费100 年时间的工业化进程，未来中国在金融业肯定会有一个很大的发展。于是，我们把上海富国基金的一个老总请过来做投资。雅戈尔在金融方面能不能做大，我觉得运气很重要，谋事在人，成事在天，但不去尝试就永远也不会有机会。

改革开放的第一杯羹我们已经分到了，拿出部分做金融也不会让雅戈尔伤筋动骨。金融界的很多朋友都劝我把房地产卖掉，把服装产业卖掉，拿几百亿元的资金投到一个新的产业去，我说我真的没有这么大的胆量，但我愿意拿出几十亿元去投资培养一个平台，创建一个团队，一步步地进入这个行业。

深耕智能，用五年时间再造一个雅戈尔

在新兴行业风起云涌的今天，外界看起来，我们开展多元化经营似乎有些“不务正业”，其实我们依然在固守着服装的主业，初心不会改变。

我深知，雅戈尔要真正地做强做大，服装才是核心。尽管相较于房地产的动辄5 亿元、10 亿元，服装靠的是一件一件地卖衣服，赚钱实在是慢，但是它够稳健。

在2016 年中国服装节上，我对外宣布说，“我们准备用五年时间再造一个雅戈尔”。这不是一句口号。我们提出了“四个1000  战略”，具体来说，是指要创建1000 家年营业额在1000 万元以上的自营门店，培育1000 万个年消费额在1000 元以上的VIP 客户。

之所以提出口号，是因为在新消费模式之下，我们正在摸索一条新路，那就是将智能制造和智慧营销结合起来，用工业互联网的思维去打通全产业链， 用大数据驱动的手段实现从原材料到零售终端的全域连接。

“新五年”战略的第一年，雅戈尔便雷厉风行地“开大店，扩大厅，关小店，优结构”，相继关闭了198 家效益不佳、形象不好的门店，又斥资30 . 7 亿元在全国一、二线及重点城市新开24 家面积超千平方米的大型旗舰店。

我们一边在门店数量上“做减法”，一边努力在服务营销上“做加法”甚至“做乘法”。

我相信，良好的体验平台是新零售中最关键的环节。于是，我们在线下侧重做服务和体验，发挥线下门店“O 2 O”体验中心、VIP 服务中心、时尚文化传播中心的功能。

于是，自2017 年起，雅戈尔斥资亿元以精品西服车间为试点，推动智能工厂建设。时至今日，已基本完成智能工厂终端（缝纫端）的改造升级，建成全球首条西服全吊挂流水线，首创国内套装智能化匹配流程，并引进MES 系统、智能裁剪系统、AGV 智能小车、单工位智能模块等一系列信息化硬软件设备， 生产效率提高20 %— 30 %，量体定制周期由原来的15 个工作日缩短到5 个工作日，单件定制周期缩短至2 天。

如今，雅戈尔的“智能化”正逐渐融入企业订单、供应链、生产、销售、服务的每一个环节，雅戈尔也向着标准化、自动化、信息化、智能化“四化合一” 的一流服装智能工厂不断迈进。

从2017 年年报来看，我们的努力也得到了回报。2017 年，我们的服装板块营收与净利润分别同比增长9 . 95 % 与35 . 92 %。其中，品牌服装业务收入同比增长12 . 56 %。

匠心依旧，文化为雅戈尔注入发展新动力

做服装业这么多年，发现很多人还是认为这只是一个传统的制造业，实际上，它也是文化产业、艺术产业。我认为一件好的服装，虽是穿在表面，但体现的是一个人的内涵、文化和修养。所以我希望把中国古代的道家、法家、儒家思想融合在服装工艺中，使一件服装，不光是一件保暖用品、装饰品，更是一件艺术品。

基于这样的理念，我们在生产服装的过程中，用上世界上最好的面料，通过合理的成本以及优良的服务，把价格降到合理价位。我们希望中国男士穿上我们自己制造的高端、高性价比的好西服，可以在世界上扬眉吐气，弘扬中国精神。

前几年，我们在上海的“雅戈尔之家”门店，推出了“中国创造”和“时尚”主题，联合中国各领域的艺术工匠共同打造“中国创造”时尚发布平台， 希望将旗舰店打造成时尚文化的传播中心。

让中国的领导人穿我们自己国家生产的服装，这是我多年的心愿。自2013 年我们提出了“千店战略”后，随即引领企业推出了高端的量体定制服务，在各地拓展了一批高端客户，销售额达到数千万元，也大大提升了雅戈尔在国内政商管理者人群中的影响力。

近年来， 我们还与五家欧洲高档面料供应商达成合作，为旗下顶尖的MAYOR 品牌设立了“管理者新装”的市场定位，准备逐步取代在国内销售正在快速下滑的欧美奢侈品品牌，打造国内企业的顶级品牌，这也是我们找寻到的新的市场空间。

我们正努力用时尚的产品、有竞争力的成本、快速的物流体系、舒适的体验环境、高科技的支付营销手段，为中国服装产业转型升级探路。我们希望这一转变，能让雅戈尔变得更轻、更灵活，逐步地摆脱标准化生产的束缚，成为一只“会跳舞的大象”。